Afinidade ou competência? Na escolha de um conselheiro, a afinidade ganha de 81% a 27%.

O que a pesquisa da PwC mostrou

A PwC divulgou em 23 de setembro a edição de 2026 da sua pesquisa anual com conselheiros de empresas abertas dos Estados Unidos. O dado que mais circulou foi o de que 55% dos conselheiros acreditam que pelo menos um colega do próprio conselho deveria ser substituído, o mesmo patamar do ano anterior. O que mudou foi o motivo. Entre os que querem uma troca, 39% apontam falta de conhecimento técnico, contra 21% em 2025.

O dado seguinte explica por que o problema se repete. Na avaliação de candidatos a uma cadeira, 81% dos conselheiros consideram muito importante o alinhamento com a cultura e o jeito de trabalhar do conselho. Só 27% dizem o mesmo sobre conhecimento especializado, como inteligência artificial ou cibersegurança. E, entre os que reconhecem que alguém deveria sair, apenas 36% afirmam que o conselho leva as lacunas de competência para o plano de sucessão dos próprios conselheiros.

Lidos juntos, os números descrevem um ciclo. O conselho percebe que falta competência, mas escolhe o próximo membro pela afinidade, e a lacuna continua aberta na eleição seguinte.

Afinidade não é defeito. O problema é quando ela vira o único critério

Um conselho precisa de confiança para funcionar. Conselheiros que não se respeitam não discutem com franqueza, e uma mesa em conflito permanente não decide. A afinidade tem valor, e nenhuma boa prática recomenda montar um conselho de desconhecidos que não conseguem trabalhar juntos.

O risco aparece quando a afinidade deixa de ser condição e passa a ser o critério principal. Um grupo escolhido por parecer com ele mesmo tende a concordar rápido demais. A própria pesquisa da PwC mostra o efeito: 81% dos conselheiros dizem que o conselho poderia questionar melhor a estratégia apresentada pela gestão, e 82% veem espaço para melhorar o material que recebem para decidir.

A avaliação, que deveria corrigir o rumo, também falha. Para 73% dos conselheiros, o processo de avaliação do conselho poderia melhorar, e 49% dizem que ele não é franco o suficiente. Entre esses, 40% acreditam que um avaliador independente ajudaria. Quando ninguém de fora participa, a avaliação vira uma conversa entre pessoas que se escolheram e não querem se constranger.

A competência que mais falta hoje tem nome

A lacuna mais citada pelos conselheiros americanos é a inteligência artificial. Para 71% deles, o conselho precisa reforçar a competência em IA para supervisionar a empresa. E 82% classificam como regular, fraca ou inexistente a informação que recebem sobre os resultados e os riscos da tecnologia no negócio.

No Brasil, a primeira pesquisa sobre o tema, feita pelo IBGC com o FGVethics e apresentada em 22 de outubro, mostra que 39% dos conselheiros já usam IA nos conselhos em que atuam e que 70,6% percebem impacto positivo. As barreiras apontadas são a falta de diretrizes, a falta de conhecimento técnico e a baixa prioridade estratégica. Entre os riscos, o estudo destaca o pensamento de grupo: quando todos usam a mesma ferramenta, as respostas se parecem e a diversidade de visão diminui. É o mesmo efeito da escolha por afinidade, agora com um algoritmo como reforço.

Um dos participantes resumiu o equilíbrio necessário: a IA precisa ter voz, mas não voto. Para que isso aconteça, alguém na mesa precisa saber questionar o que a ferramenta entrega.

No Brasil, a renovação desacelerou

O Board Index Brasil 2025, da Spencer Stuart, divulgado em julho, identificou que os novos membros representaram 18% dos conselheiros das companhias analisadas, contra 24% no levantamento anterior. Parte da queda se explica pela entrada de menos empresas na amostra, mas o sinal é de um conselho que se renova devagar num momento em que as competências exigidas mudam rápido.

Na mesma reportagem, a conselheira Fátima Gouveia, da Tryvea e do IBGC, resumiu o critério que deveria orientar cada escolha: "Cada cadeira nova precisa justificar uma lacuna estratégica". Inteligência artificial, gestão de riscos, internacionalização, sucessão e cultura organizacional aparecem entre as lacunas mais citadas.

Na empresa média, o problema aparece de outro jeito

A empresa média raramente tem um conselho de administração estatutário. O mais comum é o conselho consultivo, criado pelo sócio para ter apoio nas decisões mais importantes. É aí que a escolha de conselheiros por afinidade costuma ser mais forte, porque o convite parte de uma pessoa só e quase sempre vai para quem ela já conhece e confia: o contador de longa data, um amigo empresário, um ex-diretor de banco, um parente com formação na área.

Nenhum desses perfis é um problema em si. O problema surge quando o conselho é montado sem perguntar o que falta à empresa, quando os mandatos não têm prazo e quando ninguém avalia se a mesa está entregando o que deveria. Nessas condições, trocar um conselheiro vira uma questão pessoal, e a decisão é adiada indefinidamente.

A consequência é concreta. Uma empresa que está entrando em novos mercados, profissionalizando a gestão ou se preparando para a sucessão precisa de repertório que o grupo original talvez não tenha. Se o conselho não muda junto com a empresa, ele passa a validar decisões em vez de melhorá-las. Na Perspectiva 5, tratamos do conselho consultivo como o rito que organiza a decisão. Aqui, a questão é quem senta à mesa e como saber se a composição continua certa.

Afinidade decide quem senta à mesa. Competência decide o que a mesa consegue enxergar.

Como escolher e renovar conselheiros com critério

Comece pela matriz de competências

Antes de convidar alguém, liste as competências que a estratégia dos próximos três anos exige: finanças, mercado, operação, pessoas, tecnologia, M&A, governança familiar. Marque quais já estão cobertas pelos sócios e pelos conselheiros atuais e quais não estão. A próxima cadeira vai para a lacuna mais crítica. A afinidade entra como filtro final, entre candidatos que já têm a competência necessária, e não como ponto de partida.

Defina mandato com prazo

Mandatos de um ou dois anos, com recondução decidida de forma explícita, transformam a renovação em rotina. Sem prazo, qualquer troca parece demissão. Com prazo, o fim do mandato é o momento natural de rever a composição, sem constranger ninguém.

Avalie o conselho todo ano, com olhar externo

A avaliação deve cobrir o conselho como grupo e cada conselheiro individualmente: preparo para as reuniões, qualidade das contribuições, independência de opinião, aderência às competências que justificaram o convite. Na empresa média, uma avaliação conduzida por alguém de fora do grupo tende a ser mais franca do que a autoavaliação, pelo mesmo motivo que os conselheiros americanos apontam na pesquisa.

O que muda na mesa do sócio

A primeira decisão é desenhar a matriz de competências do conselho a partir da estratégia, e não a partir das pessoas que já estão lá. Se a empresa não sabe quais competências precisa na mesa, qualquer escolha parece razoável.

A segunda é formalizar o mandato. Prazo, critério de recondução e regra de saída escritos no regimento do conselho consultivo, para que a renovação seja um processo e não um conflito.

A terceira é instituir a avaliação anual. Uma rodada simples por ano, com questionário individual, conversa reservada e, se possível, um condutor independente, já mostra se a mesa está contribuindo ou apenas acompanhando.

A quarta é decidir quem cuida da agenda de inteligência artificial. Pode ser um conselheiro com essa experiência, um especialista convidado para reuniões específicas ou uma pauta fixa com indicadores definidos. O que não funciona é deixar o tema sem dono enquanto a gestão já usa a tecnologia no dia a dia.

Perguntas frequentes sobre a escolha e a avaliação de conselheiros

Quais critérios usar para escolher um conselheiro?

O ponto de partida é a matriz de competências que a estratégia da empresa exige nos próximos anos. O conselheiro deve cobrir uma lacuna relevante, ter independência para questionar a gestão e os sócios e disponibilidade para se preparar. A afinidade com o grupo é importante para o funcionamento da mesa, mas deve ser usada como filtro entre candidatos competentes, e não como critério principal.

Com que frequência o conselho deve ser avaliado?

A recomendação mais comum é uma avaliação por ano, cobrindo o conselho como grupo e cada membro individualmente. Segundo a pesquisa da PwC de 2026, 73% dos conselheiros acreditam que o processo de avaliação poderia melhorar e 49% dizem que ele não é franco o suficiente, o que reforça o valor de um condutor independente.

Qual deve ser a duração do mandato de um conselheiro?

Em conselhos consultivos de empresas médias, mandatos de um a dois anos, com recondução decidida de forma explícita, costumam funcionar bem. O prazo curto não significa troca frequente. Significa que a permanência de cada conselheiro é revista periodicamente, com base na avaliação e nas competências que a empresa precisa.

Como substituir um conselheiro sem gerar conflito?

Com regras definidas antes da necessidade: mandato com prazo, critérios de recondução e avaliação anual registrados no regimento. Quando a saída acontece ao fim de um mandato e com base em uma avaliação conhecida por todos, ela é tratada como parte do processo, e não como um julgamento pessoal.

O conselho precisa ter alguém especialista em inteligência artificial?

Não necessariamente um especialista técnico, mas alguém capaz de avaliar como a tecnologia muda a estratégia, os riscos e a vantagem competitiva da empresa. A pesquisa do IBGC com o FGVethics aponta a falta de diretrizes e de conhecimento técnico como as principais barreiras ao uso de IA nos conselhos brasileiros. Se ninguém na mesa domina o tema, um especialista convidado para pautas específicas é uma alternativa.

Conclusão

A pesquisa da PwC trata de conselhos de grandes empresas americanas, mas o mecanismo que ela revela é universal: quando a afinidade decide quem entra, a competência que falta continua faltando, e a insatisfação com a composição do conselho se repete ano após ano. Na empresa média, em que o conselho consultivo costuma nascer de convites pessoais, esse mecanismo é ainda mais forte.

A solução não exige trocar ninguém amanhã. Exige uma matriz de competências, mandatos com prazo e uma avaliação anual franca. Com essas três regras, a composição do conselho passa a acompanhar a estratégia da empresa, e a decisão sobre quem senta à mesa deixa de ser uma questão de amizade.