Na empresa familiar, o sucessor não precisa vir de fora. O repertório dele precisa.

A manchete que chegou esta semana

A Deloitte Private ouviu 1.587 empresas familiares em 35 países e publicou um número que a Forbes Brasil repercutiu no começo de setembro: 13% delas têm hoje um executivo de fora da família na cadeira principal, e 26% projetam ter depois da próxima transição. Uma duplicação em uma geração. No mesmo levantamento, 40% esperam trocar de comando na próxima década, 89% das famílias afirmam ter algum plano de sucessão e apenas metade classifica esse plano como completo.

Uma ressalva de método que o noticiário omite: a amostra é de empresas com receita mínima de US$ 100 milhões e faturamento médio de US$ 2,8 bilhões, companhias grandes, com governança que a empresa média brasileira ainda não tem. O dado aponta direção de movimento, não retrato do Brasil.

Mais revelador que o percentual de comando externo é o que acontece com a confiança na travessia de uma geração para a outra. Entre os respondentes, 48% se dizem altamente confiantes no preparo da liderança familiar atual. Sobre a próxima geração, o número cai para 37%, o que significa que 63% carregam alguma reserva sobre quem vem depois. As três barreiras mais citadas explicam a queda, e vale reparar em quem elas apontam: próxima geração insuficientemente qualificada ou sem experiência, com 35%; dificuldade de identificar um sucessor adequado, com 33%; liderança atual relutante em ceder o controle, com 32%. Nenhuma é sobre mercado, concorrência, custo de capital ou tecnologia. As três são internas, e duas são sobre formação.

Quando 63% de um universo de empresas grandes e estruturadas não confia plenamente em quem vai assumir, o diagnóstico não é que a próxima geração seja pior. É que ela foi formada de um jeito que não produz confiança. Método de formação é escolha, não destino, e é por isso que a janela de preparação importa tanto quanto o nome do escolhido.

O que a literatura diz sobre o herdeiro na cadeira

A evidência acadêmica é dura, e precisa ser encarada antes de qualquer defesa da família.

O estudo mais citado da área, de Morten Bennedsen, Kasper Nielsen, Francisco Pérez-González e Daniel Wolfenzon, publicado no Quarterly Journal of Economics, contornou o problema de que comparar diretamente quem escolhe sucessor familiar com quem escolhe executivo de mercado não prova nada. A solução foi usar o sexo do primogênito, que aumenta bastante a probabilidade de o comando ficar na família e não tem razão para afetar o desempenho por nenhum outro caminho. O resultado apareceu limpo: a sucessão familiar derruba a rentabilidade operacional sobre ativos em pelo menos quatro pontos percentuais, e o efeito é maior em setores de crescimento rápido e com mão de obra qualificada, exatamente onde a decisão importa mais.

Belén Villalonga e Raphael Amit chegaram a conclusão convergente pelas companhias da Fortune 500 entre 1994 e 2000. Com o fundador na cadeira de CEO, o múltiplo de valor ficava em 3,12. Com o fundador na presidência do conselho e um executivo profissional na gestão, 2,81. Com um descendente presidindo o conselho, 1,81. Com o descendente como CEO, menos ainda.

Guarde a comparação do meio, que costuma passar despercebida e é a mais útil. Fundador no conselho com profissional na gestão vale muito mais do que descendente no comando. Não é o afastamento da família que cria valor, é a permanência dela onde é insubstituível, na direção de longo prazo, somada à entrada de gestão preparada onde frequentemente não é.

Só que a causa não é o sobrenome

Aqui a história vira, por causa de um trabalho que quase ninguém no Brasil está citando.

Irena Kustec, Charlotte Ostergaard e Amir Sasson analisaram 2.579 transições de comando em empresas familiares na Noruega entre 2005 e 2011, com registros administrativos da autoridade tributária, o que significa população inteira e não amostra. Foram testar a explicação convencional para o mau desempenho do sucessor familiar, a de que a família é um estoque pequeno de talento e a chance de o melhor gestor disponível estar entre três ou quatro filhos é baixa. A explicação não sobreviveu. Mesmo comparando apenas filhos entre si, população homogênea, o padrão persistiu.

O que explicava era bem mais banal. Dois terços dos sucessores recrutados dentro de casa nunca tinham trabalhado em nenhuma outra empresa. Quando os autores incluíram na conta o número de empregadores anteriores de cada um, a diferença de rentabilidade entre sucessor de dentro e executivo de fora deixou de ser estatisticamente significativa. A vantagem do executivo de mercado não estava em ser de mercado, estava em ter passado por outras casas.

Os números são específicos. Cada empregador anterior a mais está associado a 2,87% de crescimento operacional adicional. Cada ano trabalhado fora responde por 2,44% de crescimento de receita e 1,45% de melhora no giro do ativo. Os sucessores vindos de fora tinham passado, em média, por 2,27 empregadores anteriores; os formados dentro de casa não chegavam a meio. E o retrato de carreira dos dois grupos é quase caricato: quem saiu deixou a empresa da família por volta dos 26 anos e voltou por volta dos 36, com uma década de repertório acumulado, enquanto quem ficou emendou nove ou dez anos consecutivos na mesma casa antes de assumir.

O mecanismo proposto não é técnico. Ninguém está dizendo que o filho aprendeu contabilidade melhor na outra empresa. O que ele adquiriu foi exposição a outras culturas de negócio, outros jeitos de decidir, outros padrões de exigência, outras formas de errar. Repertório não se ensina em treinamento, se acumula em situação real fora do alcance do sobrenome.

Um detalhe derruba outra desculpa comum. A presença do antecessor no conselho depois da transição não explica o desempenho inferior do sucessor interno. Ou seja, o problema não é o pai que não sai da sala. É a família que nunca deu ao filho a chance de conhecer outra.

O que o executivo de mercado traz para dentro não é distância da família. É repertório de outras empresas. E repertório pode ser construído antes, se a família parar de prender o sucessor aos dezoito anos.

O paradoxo que a McKinsey mediu no Brasil

Se o trecho anterior parece um convite a contratar de fora e encerrar o assunto, os números brasileiros complicam a decisão de um jeito produtivo.

Fernanda Mayol e Monique Araujo, sócias da McKinsey no Rio, publicaram em maio uma análise com constatação de dois lados. Transições para executivos não familiares criam valor em 39% dos casos, contra 29% das transições familiares. Até aí, ponto para o mercado. Só que, quando a sucessão familiar dá certo, o retorno gerado é 23 pontos percentuais maior, contra 14 pontos nas transições externas bem-sucedidas. E transições malconduzidas, de qualquer natureza, derrubam o retorno ao acionista em quase seis pontos percentuais nos cinco anos seguintes.

A tradução é de gestão de risco, não de preferência afetiva. Contratar de fora é a aposta de menor variância, com mais chance de dar certo e teto de retorno mais baixo. Formar dentro é a aposta de maior variância, com menos chance de dar certo e teto bem mais alto. Quem escolhe entre as duas sem saber disso não está escolhendo, está torcendo. E o estudo norueguês é justamente o que permite mover a probabilidade da segunda aposta na direção da primeira sem abrir mão do teto. O sucessor familiar com repertório externo é a única configuração que combina as duas coisas.

O que isso significa na empresa pequena e média brasileira

Na empresa média brasileira, o comando de fora raramente é o primeiro passo. Costuma ser o terceiro, e tentar antecipá-lo é a origem de boa parte das contratações que fracassam em doze meses. O primeiro passo é o primeiro diretor não familiar com autoridade real, alçada escrita e meta própria. O segundo é a mesa que decide sem o dono presente, com pauta, ata e periodicidade. Quem pula os dois e contrata um executivo caro para uma empresa em que toda decisão relevante ainda passa pela sala do sócio não comprou gestão, comprou um intermediário bem remunerado entre a equipe e o dono.

A conta de errar essa sequência é conhecida. Levantamentos de mercado estimam o custo de substituição de um executivo entre 8% e 14% do EBITDA anual, e apontam que uma posição crítica vaga custa de 0,5% a 1% do EBITDA por mês. Em empresas sem plano formal de sucessão, essa cadeira fica vazia de seis a doze meses. Em empresas com sucessão estruturada, de sessenta a noventa dias. Numa casa que gera R$ 6 milhões de EBITDA, a diferença entre os dois cenários fica entre R$ 180 mil e R$ 540 mil por evento, sem contar o custo de contratar o substituto. E a maioria trata isso como imprevisto, não como risco previsível de uma cadeira sem plano.

A regra dos dois empregadores

Do lado da formação, a evidência sugere uma regra simples o bastante para ser adotada amanhã e incômoda o bastante para ser adiada por dez anos.

Nenhum familiar assume posição de comando sem ter trabalhado em pelo menos duas outras empresas, por pelo menos três anos somados, em funções com responsabilidade real e avaliação de desempenho feita por alguém que não conhece a família. Não vale estágio arranjado, não vale seis meses em cliente amigo, não vale intercâmbio. Vale emprego, com chefe, meta e risco de demissão.

Essa regra custa quase nada. Não exige consultoria, capital nem reestruturação societária. Exige que a família aguente ver o filho ganhando experiência em benefício de outra empresa por alguns anos, e é por isso que quase ninguém faz. A própria pesquisa da Deloitte mostra que só 40% das famílias usam experiência de trabalho externa como ferramenta de desenvolvimento da próxima geração, abaixo dos 44% que usam cargos formais dentro de casa e dos 43% que usam acompanhamento do antecessor. A ferramenta mais barata e mais bem documentada é a terceira mais usada.

E há um efeito colateral raramente antecipado: o filho que passou cinco anos fora e voltou por escolha entra com legitimidade que nenhum comunicado interno constrói. A equipe sabe a diferença entre quem chegou porque não tinha para onde ir e quem chegou porque decidiu voltar.

O que precisa estar escrito antes de o executivo de fora chegar

Quando a escolha for pelo executivo de mercado, e em muitos casos será a escolha certa, quatro coisas precisam estar no papel antes da assinatura. A alçada, que separa o que ele decide sozinho do que leva à mesa e do que fica com os sócios, porque sem isso a alçada real vira o humor do dono naquela semana. A meta, com indicador, base e horizonte, porque executivo sem meta é avaliado por percepção, e percepção em empresa familiar tem viés estrutural. A remuneração variável atrelada a essa meta, que transforma discurso de autonomia em compromisso simétrico. E a lista do que o sócio deixa de fazer a partir da chegada dele, comunicada à equipe, porque toda contratação de gestor profissional que fracassa fracassa no mesmo ponto: a empresa passou a ter dois comandos e ninguém disse isso em voz alta.

O conselho sustenta as quatro. Não porque delibere melhor que o dono, mas porque é a única instância capaz de arbitrar a relação entre sócio e executivo sem que ela vire disputa pessoal, e porque é onde a conversa da família se separa da conversa da gestão. É por isso que a análise da McKinsey recomenda um conselho de transição com familiares e independentes, que desloca a sucessão do campo emocional para o institucional.

O que muda na mesa do sócio

Três perguntas resolvem o diagnóstico em meia hora de reunião.

Quantos anos fora da nossa empresa tem quem deve assumir o comando nos próximos cinco anos? Se a resposta for zero, o plano que está na gaveta ignora a variável mais bem documentada do problema, e corrigir isso leva de cinco a dez anos, não um trimestre. Qual foi a última decisão relevante que um profissional não familiar tomou sozinho nesta casa? Se ninguém lembrar, a empresa não tem gestão profissional, tem execução profissional, que não resolve sucessão nenhuma. E se o sócio principal ficasse indisponível por noventa dias a partir de amanhã, quem decide o quê? Se a resposta precisar ser construída numa reunião, ela é a pauta.

Nenhuma das três pergunta se o filho é bom. Essa é a pergunta que a família adora fazer e a menos informativa de todas, porque não tem resposta verificável dentro de casa. As perguntas úteis são sobre estrutura e sobre repertório, e ambos são construíveis.

Perguntas frequentes sobre sucessão e gestor não familiar

Contratar um comando de fora da família é sempre melhor?

Não. Transições para executivos não familiares criam valor com mais frequência, 39% contra 29%, mas as sucessões familiares bem-sucedidas geram retorno maior, 23 pontos percentuais contra 14. O executivo de mercado é a decisão de menor risco. O sucessor familiar bem preparado é a de maior retorno potencial.

Por que o sucessor familiar costuma ter desempenho inferior?

A explicação usual é a de que a família é um estoque pequeno de talento, mas a evidência não sustenta isso. Estudo com 2.579 transições de comando na Noruega mostra que dois terços dos sucessores formados dentro de casa nunca trabalharam em outra empresa, e que essa ausência de repertório explica praticamente toda a diferença de desempenho. Controlando pelo número de empregadores anteriores, a diferença desaparece.

Quanto tempo o sucessor deveria trabalhar fora antes de assumir?

A referência que emerge da evidência é de pelo menos duas empresas diferentes e três anos somados, em funções com responsabilidade e avaliação independentes da família. No estudo norueguês, sucessores com repertório externo saíram por volta dos 26 anos e voltaram por volta dos 36, e cada ano fora está associado a 2,44% de crescimento de receita depois da posse.

E se o sucessor familiar já está dentro da empresa há dez anos?

O caminho não se fecha, muda de natureza. Sem repertório externo prévio, é preciso importá-lo por outras vias: conselho com independentes que já operaram empresas maiores, mentoria externa contratada, participação em fóruns setoriais e, quando cabível, um período em outra operação do grupo com regras de avaliação diferentes das de casa. É substituto parcial, não equivalente.

Qual o primeiro passo para quem ainda não tem gestor não familiar?

Não é contratar um CEO. É promover ou contratar um diretor não familiar com alçada escrita, meta própria e remuneração variável atrelada a ela, e instalar a mesa que decide sem o sócio presente. Empresa em que toda decisão relevante ainda passa pela sala do dono não está pronta para receber um executivo de mercado, e contratá-lo antes disso é a origem mais comum de rotatividade cara na primeira tentativa de profissionalização.

Conclusão

O movimento global de contratar comando fora da família é real e vai continuar. Mas ele responde a um sintoma, não à causa. A causa é que a maioria das famílias empresárias forma seus sucessores em regime fechado, dentro de uma única empresa, sob avaliação de quem os ama, e depois se surpreende quando a confiança não aparece na hora da travessia.

A empresa média brasileira tem aqui uma vantagem que as grandes companhias da pesquisa não têm: ainda está a tempo. Mandar o próximo sucessor para fora custa quase nada, não exige capital nem reestruturação, e é a única variável isolada pela evidência como capaz de fechar a distância entre o herdeiro e o executivo de mercado. O que exige é conversa iniciada cedo e disposição do fundador para abrir mão de alguns anos de presença do filho em nome de trinta anos de empresa.

Sucessão bem-feita não é escolher entre a família e o mercado. É garantir que quem assume, com ou sem o sobrenome na fachada, chegue com repertório de mais de uma casa.